國內醫(yī)療器械企業(yè)六大巨頭在2015年的排名狀況，“三耗材”、“三設備”互拼

(表格來源于網絡)

“設備型”三巨頭

牛氣哄哄的創(chuàng)業(yè)團隊

關于深圳邁瑞的發(fā)家史，大家比較熟悉的是“代理銷售、自主研發(fā)、國際化、國內國際并購”的套路。大家可能忽略了一點，就是在邁瑞創(chuàng)始七君子中，大部分都是清華、北大和中科大等名校的牛人。當時的安科醫(yī)療，是改革開放后中科院和美國Analogic公司的合資公司，集中了很多優(yōu)秀人才。和其他醫(yī)療器械公司相比，邁瑞的創(chuàng)始團隊恐怕是最強的，這是一個很重要的成功保證。

重視客戶的每一需求

邁瑞非常重視國際客戶的需求，對每一條客戶的意見都不放過地去研究和討論，然后要求研發(fā)給予支持。最典型的是邁瑞的監(jiān)護儀在進入歐洲時，歐洲小國都有自己的語言，尤其是東歐和北歐，語言繁雜，而邁瑞的監(jiān)護儀的多語言版本超過20種。他很好地把握住了ODM大客戶，不僅贏得了大訂單，更重要的是向最強勁的對手里學習，獲得真經。

積極與大公司合作共贏

邁瑞三大產線，監(jiān)護、超聲和檢驗，無一例外，都和跨國大公司建立了合作。監(jiān)護是后來被收購的美國Datascope，超聲是日本的東芝，檢驗是美國的庫爾特及貝克曼。

國際化進程扎實、穩(wěn)進

邁瑞的國際化進程走得非常扎實，一步一個腳印，把市場和客戶關系做得很深很好。和大部分其他中國企業(yè)比，很多還停留在國際貿易的思維階段，不可同日而語。

把握任何可能成功的機會

魚躍醫(yī)療，從一家蘇南的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在吳光明及其團隊的努力和智慧下，成為本土醫(yī)療器械企業(yè)中的領頭羊。福布斯雜志的采訪，稱其為魚躍龍門，而事實上，魚躍的成功源于對機會的把握和巨大的努力付出。

從團隊、產品、渠道、市場入手

一是魚躍是個家族企業(yè)，老板一家都在公司工作，比較團結進取;二是魚躍的產品品類比較齊全，覆蓋6大類200多種，而對手產品比較單一，競爭中優(yōu)勢明顯;三是通過營銷渠道先攻下醫(yī)院，再賣到OTC及家庭，路徑選擇很正確，反之必死無疑;四是家庭醫(yī)療在進入21世紀以來受到廣泛重視，增長超過20%的市場，想不賺錢都難。

投資并購活躍

目前魚躍成功布局互聯網電商，成為網上銷售醫(yī)療器械的領軍企業(yè)之一，不但在天貓醫(yī)藥館牢牢占據份額，還自建網上商城，未來在這一塊的話語權將進一步加強。2008年上市后，魚躍在投資并購方面非?；钴S，這和他們核心層的開放的思維息息相關。

重金招賢納士

2010年在邁瑞股票期權解禁之后，從中引入高級人才加盟，當時坊間傳聞其待遇給到500萬!雖然只有當事者才知道真正是多少，但我們卻可以從一個側面看到吳光明的求賢若渴，以及其對提升高管水平的嘗試和努力。

高舉高打戰(zhàn)略

上海聯影的歷史不長，從2010年起，短短5年不到，7大產品事業(yè)部就拔地而起。聯影的高舉高打，是國產大設備的唯一一條道路。

國家體制做后盾

在當時國家科委和計委的大力支持下，由中科院牽頭成立的安科醫(yī)療，讓中國成為當時世界上僅有5個能生產核磁共振的國家。而如今的聯影，也是在國家體制支持之下的產物。當然當年的安科肯定沒法和現在的聯影比，無論是哪方面，而且聯影的未來絕對是本土醫(yī)療器械企業(yè)的一面旗幟。

依照需求定市場

聯影的模式在筆者看來就如同中國的“高鐵模式”，集各家之所長，利用中國市場的巨大需求，打造適合中國市場的產品，然后再行銷到全球各地。

國內外三巨頭對壘對壘GPS，依照國產三巨頭的個性，邁瑞和GE比較相近，都具有強烈的進取精神;而魚躍和飛利浦比較接近，都是做家電醫(yī)療的，具有開放和容易親近的特性;對陣西門子，唯有聯影，你懂的。

“耗材型”三巨頭

對于新華醫(yī)療的印象，曾經一直停留在她輝煌的歷史上：1943年由我黨我軍創(chuàng)建的第一家醫(yī)療器械廠。新華一直專注于手術器械、一次性耗材、感染和滅菌設備等。

穩(wěn)固的市場運作

自2009年起，因為改制，原來由淄博財政局直接控股，改為淄博礦業(yè)集團控股，轉為市場化運作后走上了騰飛之路。醫(yī)療船長注意到，2009年時她的營業(yè)收入僅9億人民幣不到(而彼時邁瑞的銷售收入為6.43億美金，已經超過40億人民幣)，而到2015年卻超過76億，大有超越邁瑞成為中國醫(yī)療器械老大之勢。

精準的并購策略還有很多人說新華并購的企業(yè)不怎么樣，沒有為新華帶來多少利潤。其實，新華的某些并購策略還是相當厲害的。2012年新華并購長春博迅就是個經典案例，是新華進入體外診斷行業(yè)的試金石，比東軟醫(yī)療控股南京威特曼更好。

清晰的并購渠道

原因是長春博迅處在體外診斷領域血液篩查細分領域的龍頭，技術領先，利潤好，成長性高。收購以后的整合從財務的角度來看也相當不錯，2013年收入1.2億，利潤5700萬;2014年收入1.75億，利潤超過8000萬。此后還收購了威士達的渠道，從收購思路“研發(fā)+生產+渠道”來講，是非常清晰的。

一個來自山東威海的企業(yè)，把耗材生意做到中國第一，確實了不起。威高集團的營業(yè)收入號稱200多億人民幣，其中包含了威高地產，威高金融，威高醫(yī)療股份(香港上市)等。據知情人告知，實際集團收入在100-130億人民幣之間，超過80%為醫(yī)療器械業(yè)務收入，預計在80-90億左右，還沒有上市的部分為心臟支架等新興業(yè)務。

吃透國內外業(yè)務，招募資深高管

威高的掌門人陳學利，1988年從村支書任上下海創(chuàng)立威高，一步一步帶領威高攀上中國醫(yī)療器械行業(yè)頂峰，非常不容易。一方面他通過自主發(fā)展，向全國各地派出2000威海子弟兵，深耕本地醫(yī)院;另一方面，他通過合縱連橫，和跨國企業(yè)如美敦力、泰爾茂、日機裝等合作，實現業(yè)務拓展和提升;另外，他還大力引入高階職業(yè)經理人，管理新業(yè)務，如弓劍波負責骨科，夏列波負責血透業(yè)務等，他們都是非常資深的業(yè)內人士。

家族企業(yè)一條心

陳學利退休辭去威高股份董事長職位，由他52歲的長期搭檔張華威接任。但陳學利仍然是威高集團的董事長，而他的兒子陳林，也已經進入管理層，任常務副總。從這個角度看，他們已經完成了后續(xù)接班人安排的事宜，對未來企業(yè)發(fā)展應該是有利的。創(chuàng)業(yè)艱辛的陳學利家族已經成為億萬富豪，家族總財富超過200億，是醫(yī)療器械行業(yè)的創(chuàng)富楷模。

創(chuàng)始人的海歸背景

上海微創(chuàng)掌門人常兆華的海歸背景，造就了微創(chuàng)的國際化屬性，為微創(chuàng)的國際化打下了堅實的基礎，這是威高和新華所不具備的。

并購奠基礎

自2009年起，上海微創(chuàng)就一直在國內布局骨科業(yè)務，包括成立上海微創(chuàng)骨科醫(yī)療科技有限公司，2011年9月收購蘇州貝斯特100%股權等，為后來2013年收購美國Wright骨科業(yè)務奠定了基礎。

不懼失敗、心存野心

上海微創(chuàng)收購Wright骨科業(yè)務不被外界看好，而小編卻認為這個交易很劃算，同時也顯示了管理層銳意進取的風范，收購后把骨科業(yè)務總部搬到美國田納西州阿靈頓市更彰顯微創(chuàng)的野心。收購后的前幾年壓力確實不小，也一直虧損。可是從數據上看，到2015年，已經開始走上正軌：美國的業(yè)務止跌回升，增長4.4%;中國更是接近50%的增長。

市場、技術走國際化

上海微創(chuàng)的未來在國際化，而且大股東日本大冢，一定會幫助微創(chuàng)贏得更多日本資源，無論是市場方面的還是技術層面的。無獨有偶，最近國人開始意識到醫(yī)療器械行業(yè)日本的巨大資源，是我們提升技術的可供來源。

【來源：醫(yī)療器械經銷商聯】